构建真正的“全渠道”营销和数字化新零售，创新商业模式。在这次的疫情中，不少企业的线上会员机制与互动并未真正发挥作用，数字化的机制也仅仅停留在 企业APP或线上电商平台被动接单。在面临存货积压的困难时，也缺乏足够的数据支持 来迅速调整品类供给。因此，企业可以利用这次疫情，检查出哪里的数字化技术与人 员储备有较大不足，并且寻求数字化在新业务场景下的创新应用。一方面零售商未来 在面临突发危机时能够更加主动地接触消费者，同时加强对于无人或者人工智能模式 的投入与尝试，通过商业模式的创新逐渐压缩企业的边际成本。

疫情中引发企业进一步向线上转移，同时战略性收缩在线下的布局，以提高整体业 绩与效率。在这一过程中，企业可以利用内外部人流、位置、消费者画像与偏好等大 数据的分析更加精准的对门店位置及品类进行取舍。同时，在这一进程中企业要做好 组织的调整、员工的再培训以及与物业关系的协调，使得变革更加平稳。

加快不同业态与品类的融合。比如在线下超商百货和便利店中增加药妆品类，同时药 店连锁也可以考虑增加百货品类，以更符合消费者“一站式”的消费趋势。大型超商 可以因为此次事件更快速地推进零售业态碎片化，渗透进入消费者社区，实现社区商 业布局。

完善供应链布局，保证所有产品要有两个以上的供应商，追加合理库存，确保物料

供应通畅。企业在初步恢复经营后，就应制定计划对供应商及物流商进行盘点并调整部署，使自身的供应链更有弹性，能禁受住突发事件的冲击。

通过数字化和职能化持续降低人员成本，提升效率，并为员工“赋能”。零 售企业在职能部门进行更多自动化与智能化的投入，比如自动补货系统等，以长期性的降低人工成本。同时，真正发挥企业APP的功能，使员 工与供应商和物流商保持密切的联系，在突发事件时也可用于拉近前端门店员工与消 费者的距离。

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